Створення залученості у відповідь на quiet quitting
Лозунг Quiet quitting став останнім часом дуже популярним — про нього багато говорять і вважають останнім трендом. Але чи не це просто нова назва для опису залученості співробітників, а точніше її відсутності? Можливо, сьогодні просто важче отримати це залучення, тому що змінилися цінності, мотивація та світ змінюється. З іншого боку, завжди були більш і менш заангажовані працівники. А може, замість того, щоб вигадувати нові переваги, тренінги, масажі, давайте подумаємо (і запитаємо!), що сьогодні сприяє залученню в наших командах? Що змушує когось працювати, не тільки, тому що «повинен», але й «хоче» виконувати свою роботу? І що ми як роботодавці можемо зробити, щоб свідомо на це вплинути?
Що таке тихе звільнення, як це пов’язано зі зобов’язаннями та з чим пов’язаний весь цей галас?
Почнемо з основного – Quiet quitting – це назва чітко усвідомленого підходу до роботи, переважно серед молоді. Такий підхід передусім стосується відмови від культу праці. Люди, які зараз виходять на ринок, не хочуть приділяти роботі більше часу, ніж передбачено договором і не хочуть брати на себе більше, ніж необхідно. Але чому саме від них цього варто очікувати? Я б запропонував відокремити зобов’язання від присвячення та зосередитися на тому, як спонукати та підтримувати перше – з точки зору роботи, обов’язків і ролі в організації. І водночас не потрібно обурюватися через відсутність готовності до самопожертви.
Тоді що спонукає нас до відданості праці? Я провів невелике дослідження серед своїх колег мого віку (покоління X і перші роки Y), і окрім трудового духу, який у нас у крові, найважливішими виявилися завдання, тобто зміст роботи, результати, і досягнуті цілі. Нас мотивують виклики, відповідальність, вплив і люди, з якими ми працюємо. Заробітна плата, премії, посада, престиж теж не маловажливі.
Чи це сприяє більш активній участі молоді? Так і ні. Доступ до технологій і розвиток важливі для них, але це не обов’язково сприймається як просування по службі. Вони хочуть змін, нових завдань, проєктів і не будуть робити те саме протягом багатьох років. Психічне здоров’я та баланс між роботою та особистим життям важливіші для них, ніж гроші та титули. З цієї причини вони уникають надмірної відповідальності, яку пов’язують із надмірною роботою та браком часу для себе та своїх близьких. Ієрархія відходить у минуле, а начальник – це партнер, до якого можна звернутися з проблемами, в тому числі пов’язаними з професійним вигоранням. Що, звичайно, є спільним, так це відчуття мети в тому, що вони роблять, і в людях, з якими вони це роблять.
Роль роботодавця у формуванні залучення та чому так важливо мати лідера?
Harvard Business Review стверджує, що все справді залежить від лідерів, і я погоджуюсь, що це один із ключових елементів. Все більше говорять про модель лідерства, характерну для нової реальності. Таким чином, як роботодавці, ми можемо переконатися, що маємо належні компетенції нашого управлінського персоналу, які включають:
- Мужність і душевну силу
- Впевненість у собі, що базується на здоровій основі та ґрунтується на свідомій самовпевненості
- Надання зворотного зв’язку, запит та отримання його
- Прийняття сміливих і складних рішень
- Реагування на ситуації, що порушують цінності компанії
- Самосвідомість і постійний розвиток
- Психічну стійкість і вмілий догляд за нею
- Стратегічне мислення та спритний підхід
- Створення стратегії, вміння дивитися з висоти пташиного польоту
- Усвідомлення власного «чому?» і усвідомлення ідей
- Гнучкість у діях, швидка адаптація до змін
- Емпатію
- Здатність відчувати душевні та емоційні стани інших людей
- Здатність співчувати та розуміти мислення та точку зору колег
- Здатність бачити в співробітнику людину, бути чуйним до іншої людини
- Турботу про співробітників та їх розвиток
- Бути наставником, ділитися знаннями, показувати приклад
- Розкриття потенціалу та сильних сторін команди, окрилення їх
- Турбота про командну співпрацю
- Делегування відповідальності, заохочення ініціативи
- Вміння помічати різноманітність і отримувати користь від неї
- Ставлення до кожного з повагою та створення середовища, у якому кожен відчуває себе комфортно
- Оцінку та використання синергії, що є результатом різноманітності стилів мислення, точок зору та підходів
- Бути відкритим до різних думок інших і вміти будувати з ними партнерські відносини
Чи достатньо формувати таке ставлення та розвивати вищезазначені компетенції у керівників? Звісно що ні, але це буде дуже хороша основа для всього іншого.
Що ще ми можемо зробити? І яке значення має добробут?
У контексті потреб співробітників ми можемо цілком однозначно відповісти, що варто створювати, розвивати та зміцнювати культуру приналежності, партнерства, вдячності та розуміння. Виявляйте інтерес до особистості, пропонуйте можливості для змін і розвитку та піклуйтеся про негайне задоволення. І, перш за все, слухайте та дивіться, що потрібно працівникам і як ми можемо це вирішити — не раз на рік чи у свята, а в рамках постійного та прозорого процесу, коли кожен може висловитися та кожен буде почутий. Давайте не обурюватися, що «вони якісь інші люди», а відкриймося для іншої перспективи. Виявляймо повагу до різноманітності на практиці!
Якщо ми хочемо подбати про баланс між роботою та життям, не забуваймо, що масажу в офісі чи фруктових четвергів недостатньо. Так, вони важливі, тому що про тіло також потрібно дбати, а те, як ми почуваємося фізично, впливає на нашу психічну форму. Однак ми нічого від них не отримаємо, якщо ми не змінимо культуру роботи, і після ранкового масажу працівнику доведеться провести серію зустрічей без перерви. Коли у нього відразу стільки цілей і проєктів, що немає часу сісти й подумати, він просто біжить вперед, якомога швидше. Не дивуймося, що в таких умовах, не маючи підтримки та розуміння керівника, працівник вважає за краще тихо піти. Він просто задихається.
