Создание вовлеченности в ответ на quiet quitting
Лозунг Quiet quitting стал в последнее время очень популярным – о нем много говорят и считают последним трендом. Но не это ли просто новое название для описания вовлечённости сотрудников, а точнее его отсутствия? Возможно, сегодня просто труднее получить это вовлечённость, потому что изменились ценности, мотивация и мир меняется. Не считая того, постоянно были более и менее ангажированы работники. А может вместо того, чтобы придумывать новые преимущества, тренинги, массажи, давайте подумаем (и спросим!), что сегодня способствует вовлечению в наших командах? Что заставляет кого-то работать, не только потому, что «должен», но и «хочет» выполнять свою работу? И что мы, как работодатели, можем сделать, чтобы сознательно на это повлиять?
Что такое тихое увольнение, как это связано с обязательствами и с чем связана вся эта шумиха?
Начнем с основного – Quiet quitting – это название четко уведомленного подхода к работе, преимущественно среди молодежи. Такой подход, прежде всего, касается отказа от культа труда. Люди, которые сейчас выходят на рынок, не хотят уделять работе больше времени, чем предусмотрено договором и не хотят брать на себя больше необходимого. Но почему именно от них этого следует ожидать? Я бы предложил отделить обязательства от посвящения и сосредоточиться на том, как побуждать и поддерживать первое с точки зрения работы, обязанностей и роли в организации. И одновременно не нужно возмущаться из-за отсутствия готовности к самопожертвованию.
Тогда что побуждает нас к преданности труду? Я провел небольшое исследование среди своих коллег моего возраста (поколения X и первые годы Y), и кроме трудового духа, который у нас в крови, важнейшими оказались задачи, то есть содержание работы, результаты и достигнутые цели. Нас мотивируют вызовы, ответственность, влияние и люди, с которыми мы работаем. Заработная плата, премии, должность, престиж тоже немаловажны.
Способствует ли это более активному участию молодежи? Да и нет. Доступ к технологиям и развитие важны для них, но это не обязательно воспринимается как продвижение по службе. Они хотят перемен, новых задач, проектов и не будут делать то же самое в течение многих лет. Психическое здоровье и баланс между работой и личной жизнью важнее для них, чем деньги и титулы. По этой причине они избегают чрезмерной ответственности, связанной с чрезмерной работой и нехваткой времени для себя и своих близких. Иерархия уходит в прошлое, а начальник – это партнер, к которому можно обратиться с проблемами, в том числе связанными с профессиональным выгоранием. Что, конечно, общее, так это ощущение цели в том, что они делают, и в людях, с которыми они это делают.
Роль работодателя в формировании привлечения и почему так важно иметь лидера?
Harvard Business Review утверждает, что все зависит от лидеров, и я соглашаюсь, что это один из ключевых элементов. Все больше говорят о модели лидерства, характерной для новой реальности. Таким образом, как работодатели, мы можем убедиться, что имеем надлежащие компетенции нашего управленческого персонала, которые включают в себя:
- Мужество и душевную силу
- Уверенность в себе, основанная на здоровой основе и основанная на сознательной самоуверенности
- Предоставление обратной связи, запрос и получение ее
- Принятие смелых и сложных решений
- Реагирование на ситуации, нарушающие ценности компании
- Самосознание и постоянное развитие
- Психическую стойкость и умелый уход за ней
- Стратегическое мышление и ловкий подход
- Создание стратегии, умение смотреть с высоты птичьего полета
- Осознание собственного «почему?» и осознание идей
- Гибкость в действиях, быстрая адаптация к изменениям
- Эмпатию
- Способность испытывать душевные и эмоциональные состояния других людей
- Способность сочувствовать и понимать мышление и точку зрения коллег
- Способность видеть в сотруднике человека, быть отзывчивым к другому человеку
- Заботу о сотрудниках и их развитии
- Быть наставником, делиться знаниями, показывать пример
- Раскрытие потенциала и сильных сторон команды, окрыление их
- Заботу о командном сотрудничестве
- Делегирование ответственности, поощрение инициативы
- Способность замечать разнообразие и извлекать пользу от него
- Отношение к каждому с уважением и создание среды, в которой каждый чувствует себя комфортно
- Оценку и использование синергии, результат разнообразия стилей мышления, точек зрения и подходов
- Быть открытым для разных мыслей других и уметь строить с ними партнерские отношения
Достаточно ли формировать такое отношение и развивать вышеупомянутые компетенции у руководителей? Конечно, нет, но это будет очень хорошая основа для всего остального.
Что мы еще можем сделать? И какое значение имеет благосостояние?
В контексте потребностей сотрудников мы можем однозначно ответить, что следует создавать, развивать и укреплять культуру принадлежности, партнерства, благодарности и понимания. Проявляйте интерес к личности, предлагайте возможности для перемен и развития и заботьтесь о немедленном удовлетворении. И, прежде всего, слушайте и смотрите, что нужно работникам и как мы можем это решить — не раз в год или по праздникам, а в рамках постоянного и прозрачного процесса, когда каждый может высказаться и каждый будет услышан. Давайте не возмущаться, что «они какие-то другие люди», а откроемся для другой перспективы. Давайте проявлять уважение к разнообразию на практике!
Если мы хотим позаботиться о балансе между работой и жизнью, не забывайте, что массажа в офисе или фруктовых четвергов недостаточно. Да, они важны, потому что о теле тоже нужно заботиться, а то, как мы чувствуем себя физически, влияет на нашу психическую форму. Однако мы от них ничего не получим, если мы не изменим культуру работы, и после утреннего массажа работнику придется провести серию встреч без перерыва. Когда у него сразу столько целей и проектов, что нет времени сесть и подумать, он просто бежит вперед как можно скорее. Не будем удивляться, что в таких условиях, не имея поддержки и понимания руководителя, работник предпочитает тихо уйти. Он просто задыхается.
